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La communication de crise est morte ; vive l’influence !


Par Thierry FUSALBA

Thierry Fusalba a occupé durant près de 15 ans la fonction de directeur de la communication puis de conseiller influence dans les états-majors de l’OTAN et de l’UE. Ces fonctions lui ont permis d’aborder un grand nombre de situations sensibles. En 2009, il a créé l’Agence C4 qui propose des activités de conseils en stratégie de communication et gestion de crise et ouvert son expertise au secteur privé.

Voir la suite de son CV ici.



“Communication without influence is just chitchatting”

General BLAUSAF



Le récent émoi suscité par le film « Hold-up » qualifié par certains de complotiste et par d’autres de révélations sur les pratiques frauduleuses d’un système établi a probablement marqué un tournant dans la conception de la communication en général, et de la communication de crise en particulier.

Certains auteurs comme Thierry Libaert, avaient déjà perçu le changement. Regroupées sous le terme de communication sensible, il distinguait depuis longtemps la communication d’acceptabilité, celle sur les thèmes sensibles et celle des risques. La communication sensible représentait donc pour lui « une communication d’intégration qui vise en permanence la légitimation des actions de l’organisation[1]. » Si l’on peut regretter le côté permanent de la justification, qui place l’entreprise a priori dans une position défensive, il n’en demeure pas moins que Thierry Libaert a écrit en précurseur. Désormais, la communication n'est plus la simple transmission d’un message via un canal identifié vers des audiences choisies. Le Web 2.0, autant que la quête de sens des audiences ou la « sensationnalisation » de l’information pour reprendre le terme d’Edgar Morin[2] sont venus bouleverser les vieux usages de la communication institutionnelle. Lorsque celle-ci s’exerce dans un environnement de crise caractérisé selon Roux-Duffort, par une mise en danger de l’organisation, une incertitude et accélération du temps générant du stress, une multiplication des acteurs et saturation des canaux d’information traditionnels, l’effet est encore plus dévastateur dans les structures chargées de comprendre puis de résoudre un problème grave.

Le nouvel espace de la communication offert par les réseaux sociaux a pourtant remis la stratégie au cœur de la réflexion : ne pouvant être partout et tout le temps, le décideur quel que soit son domaine d’activité, doit définir un champ de bataille de la crise et y amener ses adversaires pour pouvoir y concentrer ses efforts. Ce nouveau concept de manœuvre n’est pas sans rappeler la bataille d’Austerlitz au cours de laquelle Napoléon Bonaparte est victorieux pour avoir su amener l’ennemi là où il se sait supérieur à lui après l’avoir convaincu de son renoncement. La comparaison s’arrête là : la gestion des crises n’est pas le règlement des conflits militaires où le nombre des protagonistes est nécessairement limité[3]. La recherche de cette zone de confort opérationnel est donc la première exigence de la Communication moderne et croire que l’on agit seul sur le champ de bataille de la crise est une grave erreur qui conduit aux pires désillusions.

Mais amener ses adversaires et, au-delà, les audiences prioritaires sur le terrain favorable de l’organisation ne suffit pas. Il faut aussi les faire adhérer à la thèse de l’organisation qui peut se résumer en trois volets : nous avons tout fait pour éviter que ça arrive (prévention) ; nous avons immédiatement pris toutes les mesures pour éviter le pire (réaction) ; nous mettrons tout en œuvre pour régler cette situation au plus vite et au mieux (solution). Ces volets étant complétés par un autre qui sera développé ultérieurement : nous ferons tout pour que cela ne se reproduise pas (correction). Pourtant, dans le déroulement logique de l’argumentation, les confusions restent nombreuses.

La première est de croire que la communication de crise est un domaine à part, une expertise réservée à un petit nombre qui échapperait aux règles générales. Or, ce n’est que l’exercice de la communication institutionnelle dans l’environnement particulier caractérisé plus haut par Roux-Dufort. Il en résulte donc que tout communicant doit maitriser l’art de la crise. Séparer l’une et l’autre est aussi incongru que d’opérer une distinction entre l’entrainement d’un sportif de haut niveau et ses engagements en compétition !

La seconde est de croire que la communication peut régler à elle-seule une situation de crise. Certes, organiser un point presse ou envoyer un communiqué est plus rapide et facile que d’isoler et de dépolluer un site ou d’identifier et d’expliquer les causes d’un sinistre. En cela, l’apport de la communication se fait essentiellement dans les premières heures qui suivent le déclenchement d’une crise. Mais rester au niveau des déclarations est rapidement inefficace voire contre-productif. La communication de crise n’existe que pour soutenir la stratégie de sortie de crise décidée au sein de la cellule décisionnelle. Quand bien même l’option choisie n’est pas la plus simple à faire comprendre et accepter.

La troisième, et peut-être la plus importante et la moins simple à admettre, est d’oublier que le rôle du communicant au sein de l’organisation et, a fortiori de la cellule de crise, a diamétralement changé. Ce n’est plus seulement un(e) spécialiste des relations presse, de l’événementiel ou de la communication digitale : c’est un(e) expert(e) en influence.

Certes, le terme fait peur car il a été longtemps dénaturé et ramené à sa plus négative expression : la manipulation. Mais l’influence qui irrigue toute structure sociale, n’est rien de plus qu’une volonté de légitimer nos actions d’ordre professionnel ou privé, passées ou futures auprès de nos alliés comme de nos adversaires. Pour le politologue et essayiste François-Bernard Huyghe, l’influence est une « stratégie indirecte visant à obtenir d’autrui un assentiment ou un comportement, soit par le prestige de son image, soit par une forme quelconque de persuasion ou de “formatage” des critères de jugement, soit, enfin, par la médiation d’alliés ou de réseaux.[4] » Or pourquoi communique-t-on si ce n’est pour convaincre ? La stratégie d’influence se définit alors comme « l’art d’organiser et d’utiliser l’ensemble des données et capacités disponibles dans l’environnement de l’organisation (diplomatiques, économiques, informationnelles, militaires et socioculturelles) pour atteindre les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixés, en agissant dans les champs psychologiques et cognitifs, en contrant les actions d’influence adverses. »

Cette « La guerre des perceptions » qui revêt la forme d’une succession de phases offensives et défensives représente en fait « l’affrontement des légitimités perçues par les acteurs d’une crise». Elle ne poursuit qu’un objectif : convaincre du bien-fondé des actions engagées par l’organisation et leur donner du sens pour susciter l’adhésion et à influencer la prise de décision des adversaires.

Qui mieux que le communiquant peut en dessiner les contours et proposer une idée de manœuvre ? Bien sûr, ce nouveau rôle implique une approche globale de l’environnement et, par conséquent, la maîtrise de notions transverses. Le conseiller en influence doit, outre les domaines traditionnels de la communication, avoir une connaissance la plus large possible de ceux qui contribuent également au façonnage de l’opinion : la philosophie, la sociologie, l’histoire, la linguistique, l’étude des mythes et des croyances, la géopolitique et les relations internationales, la psychologie (et la psychologie cognitive), etc. Le challenge est immense mais c’est à ce prix seulement qu’il ou elle trouvera la place qui lui revient au sein de l’organisation, y compris et surtout en situation de crise.

La révolution numérique ayant engendré une évolution des mentalités, le communicant doit s’adapter aux nouveaux défis que des audiences innombrables et avides de sens dressent devant lui. Et agir en stratège. Ou bien il disparaîtra au profit des millions d’internautes dont la soif de notoriété n’a d’égale que l’absence de prudence, voire de principes.

Désormais, la vision traditionnelle de la communication de crise est morte : vive l’influence !



[1] « La communication sensible, nouvelle discipline de communication organisationnelle », magazine de la communication de crise et sensible, Vol. 20 - novembre 2011 – p 9/55 [2] MORIN Edgar (1992), « Cherchez l’irresponsable », Le Monde, 9 novembre 1992, p. 2 et 9. [3] Deux adversaires ou deux coalitions. [4] Maîtres du faire croire, sous-titré De la propagande à l’influence, Vuibert, 2008 (176 p., 16 €).

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N°RNA W691090048 - n° de parution 20160011